Dlaczego i jak oceniać potencjał pracownika

Podczas ostatniej rekrutacji do naszego działu wspominałem, jak podchodzę do kwestii zatrudniania nowych osób do naszego teamu. Pisałem o tym, co jest dla mnie ważne podczas budowania zespołu, Magda wspominała z kolei o tym, że staramy się walczyć z „umysłem stażysty„.

To wszystko w praktyce działa! Buduje się nam wspaniały zespół specjalistów z różnymi kompetencjami, działamy projektowo, budujemy wewnętrzną bazę wiedzy, pracujemy z różnych biur, z różnych miast Europy.

Jaki jest mój cel?

Moim celem jest to, by działało się to jeszcze lepiej, jeszcze bliżej i zawsze „razem „. Razem jako jeden zespół. Jest to bardzo istotne, szczególnie obecnie, gdy nasz zespół tak bardzo się rozrósł.

Dziś chciałbym Wam opowiedzieć o tym, jaki mam pomysł na ocenę tego stanu rzeczy. Pomysł już częściowo realizowałem podczas ostatniej oceny okresowej, jaką prowadziłem. Fakt, w zespole znacznie mniej licznym niż obecnie, niemniej jednak uważam, że nauki wyniesione z poprzedniej edycji sprawdzą się w przyszłości.

Poniższe rozważania (jak zawsze) obedrę z firmowych sekretów i postaram się Wam pokazać, jak rozumiem samą logikę oceny pracowniczej. Zanim przejdę do tego, jak skonstruowałem finalny proces oceny okresowej (to pewnie wydarzy się już w kolejnym poście), klika słów teorii na temat samej istoty oceny.

Ocena jako funkcja

Ocenianie pracowników jest funkcją, poprzez którą realizują się zasadnicze wartości:

  • sprawiedliwość i równość,
  • poszanowanie godności osobistej wszystkich zatrudnionych,
  • troska o jakość życia zawodowego każdego pracownika,
  • zapewnienie bezpiecznych, przyjaznych, sprzyjających kreatywności warunków pracy.

Takimi słowy przywitał mnie na jednym ze swoich wykładów Sebastian Drobczyński – jeden z bardziej zagadkowych i jednocześnie intelektualnie pociągających wykładowców na Psychologii Zarządzania WSB, gdzie miałem przyjemność studiować. Nie ukrywam, że były to dla mnie jedne z trudniejszych zajęć. Jednak o tym może innym razem.

Na poziomie Mikołaja, którym jestem, nie czuję się komfortowo, oceniając innych, na poziomie Mikołaja jakim bywam, to część mojego każdego dnia. Na pierwszym poziomie mam również świadomość, że system oceny pracownika jest sensowny wyłącznie wtedy, gdy łaczy się z nagrodą. Na poziomie drugim zyskuję świadomość, że:

ocena pracownika ma sens wyłącznie wówczas, gdy jej prowadzenie łączy się z systemem nagród i kar. Brak takiego systemu czyni ocenę bezpodstawną.

Rodzaje ocen

Uważam, że kluczową – niestety często pomijaną – sprawą związaną z oceną jest świadomość, że występuje ona w dwóch wariantach:

1. Ocena bieżąca

  • ma charakter sytuacyjny i ciągły,
  • popełniania jest najczęsciej przez bezpośredniego przełożonego,
  • jej charakter nie jest sformalizowany.

Jest to de facto „codzienna” informacja zwrotna na temat pracy danej osoby. Jej rola jest nader ważka, gdyż z jednej strony umożliwia nam wprowadzenie korekty wtedy, gdy pracownik najbardziej jej potrzebuje, z drugiej strony samemu pracownikowi podpowiada obszary, nad którymi powinien na bieżąco pracować.

Cóż z tego, że po roku od jakiegoś zdarzenia wspomnimy (podczas oceny okresowej) o tym, że nie byliśmy zadowoleni z jego przebiegu? Ocena bieżąca to taka „agilowa praca w sprintach” :)

2. Ocena okresowa

Kochana, znienawidzona, zawsze głęboko dyskutowana. Ma swoje, tak jasne, jak i mroczne strony:

  • ma charakter kompleksowy i sformalizowany,
  • dokonywana co pewien czas z zastosowaniem ustalonych zasad, narzędzi i procedur, których charakter powienien być powtarzalny,
  • obejmuje całokształt efektów pracy pracownika, jego umiejętności i postawę wobec pracy.

Uważam, że świadome, dojrzałe organizacje przywiązują maksymalną uwagę do bieżącego kierowania zespołami, do stałego przekazywania informacji zwrotnej. Tylko tak, krok po kroku, w codziennej pracy jesteśmy w stanie osiągać wyniki, poprawiać obszary, które jeszcze szwankują. Stała iteracja.

Oceny okresowe, głównie z powodu swojego formalnego charakteru, wpisują się jednak w codzienność naszych organizacji. Pomimo ogromu pracy, jaki się z nimi wiąże, są w praktyce prostsze, bardziej jednoznaczne.

Wszak zgodnie z metodologią HBT*:

  • mam ją zrobić w takim, a nie innym terminie,
  • ma się składać z konkretnych etapów,
  • odmeldowuję ją w przesłanej formatce.

Zrobiłem wszystko, co do mnie, jako przełożonego, należało.

Czy aby na pewno?

Jaki jest cel oceny okresowej?

Simon Sinek, mówiąc o organizacjach, o ich działaniach na najwyższym poziomie, o sensie ich istnienia, powtarza: „zawsze zaczynaj od dlaczego„.

Poprzez swoją teorią złotego kręgu kreśli nie tylko to, co (what) oraz jak (how) komunikować, ale przede wszystkim pokazuje dlaczego (why) powinniśmy to czynić. Co więcej, pytanie to koniecznie powinno posiadać głęboko przemyślaną odpowiedź, zawierającą sens bytności (tak całej firmy, jej produktu, jak i obszaru, w jakim się poruszamy).

Moim zdaniem takie zachowanie nie dość, że można, to wręcz należy ekstrapolować na wszelkie obszary działania organizacji. Skoro tak, to nasza firma, wiedząc dlaczego istnieje, wie doskonale, dlaczego zatrudnia osoby, dlaczego je ocenia i do czego ma taka ocena doprowadzić.

Buduje się nam więc powoli doprecyzowanie celowości oceny. Najłatwiej byłoby się oczywiście posłużyć książkową definicją celów stawianych przed ocenami:

  • cele administracyjne,
  • cele informacyjne,
  • cele korekcyjne,
  • cele stabilizujące,
  • cele rozwojowe,
  • cele psychospołeczne.

Uważam jednak, że celowość ocen jest de facto pochodną stylu kierowania, jaki wyznajemy. Zauważ, że poniższe zestawienie odpowiada pośrednio na pytanie „dlaczego organizowana jest ocena?”.

System ocen okresowych działa efektywnie jedynie w organizacjach, które kierują w sposób demokratyczny. Przy kierowniku autokracie ocena sprowadza się wyłącznie do opisu dokładności i szybkości wykonywania zleconych pracownikowi zadań. Co za tym idzie, sprowadza się wyłącznie do określenia poziomu wynagrodzenia pracownika przy jednoczesnej eliminacji funkcji rozwojowej całego procesu.

Nie chcę tu upraszczać, pomijając inne czynniki determinujące sposób oceniania, jednak styl kierowania wydaje się kluczowy w rozmowie o tym, jak i po co ocena ma przebiegać.

Jaka powinna być ocena?

Jako sprawiedliwa odbierana jest na ogół jedynie ocena sformułowana przez kierownika traktowanego jako osoba posiadająca władzę kompetencji oraz elementy pewnej charyzmy.

Co więcej, ocenę powinna prowadzić osoba, w której ręce dzierżona jest:

  • władza formalna,
  • władza nagradzania,
  • władza przymusu,
  • władza kompetencji,
  • władza osobista (charyzmatyczna).

Wspominałem już wyżej, że system ocen powinien być przede wszystkim sprawiedliwy. Cóż jeszcze?

  • System ocen musi zostać dopasowany do specyfiki danej firmy.
  • Powinien być starannie zaplanowany i przygotowany.
  • Niezbędne jest jednoznaczne określenie kryteriów oceny.
  • Zarówno procedury, jak i kryteria oceny powinny być znane wszystkim zainteresowanym przed rozpoczęciem okresu, którego ocena ma dotyczyć.
  • System ocen musi być sprawiedliwy i obiektywny (realna możliwość odwołania się od oceny).
  • System ocen powinien być otwarty i podatny na zmiany.

Spójrzcie na swoje systemy ocen (okresowych). Spełniają powyższe warunki? Pewnie różnie to bywa.

Ocena jako projekt

Uważam, że główny problem polega na tym, że są one traktowane jako projekty. Co przez to rozumiem? Otóż to, że ich istota, sens przeprowadzenia nie wynika z firmowego „dlaczego„, nie jest pochodną kim i dlaczego jesteśmy i działamy, a są one tworzone jako oderwany, prowadzony według własnych zasad projekt umiejscowiony w takim, a nie innym dziale.

Wynikowa ocen często nie prowadzi do rozwoju pracowników, polepszania szwankujących obszarów, co finalnie powinno prowadzić do zwiększania „całokształtu dobra” firmy, a jest „wartością samą w sobie” – ocena jest prowadzona, by… została przeprowadzona.

Nowy rok, nowe zasady

Jest to często idealnie widoczne wówczas, gdy w firmie ogłaszane są zasady prowadzenia tegorocznej oceny. Nagle okazuje się, że reguły gry są… nowe, a wszak… nie powinny.

Mają ewoluować, doskonalić zeszłoroczne przewiny, ale nie zmieniać się rok w rok. Zasady oceniania powinny wszak być jasne dla pracownika jeszcze zanim podejmie swoje obowiązki. Taka wiedza pozwala mu samemu zanalizować cele, jakie przed nim stoją i podejść do ich realizacji w sensowny sposób.

Realizacja celów „pod oceny”

Że prowadzić mogłoby to do realizacji celów „pod ocenę”? Tak, mogłoby, ale cele powinny być tak definiowane, by ich realizacja dla organizacji była w 100% istotna. Cóż więc z tego, że pracownik tak dostosuje ich wykonanie, by maksymalnie blisko odpowiedzieć sposobowi ich rozliczania? Wszak nam, jako organizacji, dokładnie o to powinno chodzić.

Oczekiwania pracownika względem systemu oceny

Wiemy już, co przynosi (lub dokładniej: co powinna przynieść) prowadzona w organizacji ocena. To dobrze. Jednak czy jako włodaże zdajemy sobie sprawę z tego, czego oczekują od nas osoby poddane ocenie? Czy, układając w zaciszu pakietu office nowe zasady najbliższej oceny, pamiętamy o tym, co jeszcze niedawno było dla nas istotne? Czego oczekiwaliśmy?

Poniżej zebrałem najistotniejsze oczekiwania pracowników:

  • docenienia wysiłków i wkładu w realizowanie zadań firmy,
  • obiektywnej oceny swoich mocnych i słabych stron oraz możliwości przedyskutowania z kimś doświadczonym własnych odczuć na temat posiadanego potencjału rozwojowego,
  • informacji dotyczących stopnia spełniania oczekiwań przełożonych, współpracowników oraz klientów (odbiorców usług),
  • pomocy w zidentyfikowaniu popełnianych dotychczas błędów wraz w stworzeniu warunków, w których możliwa będzie ich naprawa,
  • możliwości wyrażenia swoich poglądów na funkcjonowanie działu czy niekiedy całej firmy (osoby pragną przy tym mieć przekonanie, iż ich opinie są poważnie brane pod uwagę),
  • uhonorowania” szczególnie dobrych wyników oceny podwyżką, premią lub / i perspektywą awansu.

Zaczynaj od dlaczego

Powyżej pokazałem Wam, jak widzę sens i istoty oceny pracownika. Zawsze staram się w moich działaniach wychodzić od odpowiedzi na pytanie, dlaczego coś czynię. Nie inaczej było pół roku temu, gdy zabierałem się za prowadzenie mojej pierwszej oceny. Nie było to łatwe, ale wierzcie mi: wiedza, dlaczego ją prowadziłem, była już połową sukcesu. Reszta przyszła niemal bez trudu :)

O tym jednak w następnej publikacji, w której opiszę Wam, jak prowadziłem ocenę. Jak ją komunikowałem, z jakich elementów się składała i do czego miała doprowadzić.

Czy według Ciebie wychodzenie od dlaczego sprawdza się również w takich obszarach, jak ocena pracy Twojego teamu?


* metoda HBT – z ang. „has been told” – „zostało powiedziane, wskazane, swojego czasu określone”. Okoliczności owego „powiedzenia”, jego podstawy decyzyjne, nadawca i czas nie są jednoznacznie wskazane. Produkowane zgodnie z metodologią HBT ustalenia przeważanie nie są kodyfikowane, a jeśli tak, to w formie nader ogólnej, uniemożliwiającej jednoznaczne prześledzenie ścieżki decyzyjnej.


Podczas tworzenia powyższego wpisu korzystałem z:

Autor: Mikołaj Paczkowski

Stay hungry stay foolish. Digitalowy zapaleniec z filozoficznym zacięciem, który lata przesiedział w knajpach maści przeróżnej (z tej czy innej strony baru). Docelowo będzie grzał 4 litery w południowych rejonach Europy

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *